綠園 GREEN

建立強大企業的操作指南

基本上，畢業的各位，應該已經具備專業能力；經過大風大浪的公司，應該已經具備純熟的管理制度，理應運作順暢，但為何我們上班的地方存在著各種問題？ 而且愈來愈惡化！ 其實，專業技能已夠被大家所重視，但管理方面的概念卻很少被大家提起！常聽到對別人的抱怨，但自己對於問題所做的努力，其實很少！

人人都是管理者

對，人人都是管理者！ 這概念其實常用在自己身上叫做自我管理，我們想盡辦法主動發現做事的方法，並以最經濟而有效的方式去處理，讓自己變得更好；同樣的概念也適用在對主管、對部屬、對同事、對專案上面，希望讓工作環境變好！ 其實，在座各位所學，不也就是一種改變？如果大家都消極等待上天賜給我們一個舒適的環境，那就不會有景觀這個行業；如果大家都消極等待公司給我們一個好的工作環境，那麼，我們這一輩子，有可能都處在一個「再怎麼努力，也不會有太多改變，情況也不會好轉」的狀態！

身處「資本市場」，心須有「績效概念」

想在「資本市場」佔有一席之地，得相當努力，任何公司都可能隨時取代你！ 舉一個真實的故事，業主丟出一個「ART DECO」的主題，要建築師、景觀公司老闆、室內設計公司老闆...下午向他報告設計構想，老闆拿起書翻翻翻...，明明上午還不知道「ART DECO」是什麼？ 下午就像專家一樣，學習力相當驚人！ 這一幕對剛畢業的我，感受強烈，卻說不出所以然來。

那件事情讓我發現隱藏在心裡中的東西，暫時叫做「保護主義」；那是一種事情做壞了，被長輩唸幾句，就沒事了，反正有人會出面把事處理好的心態，我發現很多人心裡也隱藏著諸多「非資本主義」的觀念，希望福利好，但在這個職位上，無法提供應有的貢獻，卻也不希望減薪；公司對外面對的是「資本主義」市場，但骨子裡卻不一定是「資本主義」的機制，其運作後所產生的矛盾與落差，值得深思。

跟「頂尖」合作的差異

「原始生活」的狀況，8小時（休息）、10小時（農耕狩獵）、6小時（備料煮飯）；所有的事情都要自己做，不僅累得半死，而且還沒有燈可用，也沒有時間進步。

「現代生活」的理想狀況，8小時（休息）、10小時（工作）、2.5小時（吃飯整理家務），多出了3.5小時可以自由運用，而且生活品質好！

「現代生活」的真實狀況，花了大錢吃到黑心食物、設計不良的洗衣機、房子漏水、機車半路拋錨、專案團隊不斷出狀況，結果爛團隊讓我加班到14小時、爛家電耗電又花錢維修，犧牲了睡眠及自由運用的時間，來解決外在的問題，你想跟誰合作？ 當然選擇與頂尖合作，並花很多時間與這些人培養良好的關係。

強大企業的全貌

「富爸爸，提早享受財富」書中所提「B-I 三角形」（上圖），清楚指出強大企業的內涵，節省許多摸索的時間；本文僅針對「使命」與「團隊」兩部做心得分享。

此外，常有人問，還要繼續待在這間公司嗎？ 其實，大家可以拿「B-I 三角形」所提的內容具體評估，有些問題大家坐下來談幾次，就能解決；有些卻無法改變，在選擇「放棄」或「堅持」前，需先分清楚那邊是「死胡同」，那邊是通往成功前的「低谷」；如果把景觀工作者當成一位水手，我認為通過大風大浪試驗的才有資格稱為水手，他能判斷淺灘、沙灘、識別天氣、觀察海底構造變化，平順的帶領大家到達目的地；過程中的各種狀況就是「低谷」，不會見風轉舵、用盡所有，努力去觸礁的就是「死胡同」！

【更多有關低谷與死胡同】

強大企業的全貌 / 使命

使命是企業成立之初的理念與熱忱，使命愈清楚、愈強而有力，就愈願意投入資源，去通過「底谷」，到達少數人才能擁有的領域，獲得極高的報酬！

使命也讓社會有一群人，堅守著自己的崗位與專業；努力貢獻一點東西出來，感謝前人的付出；使命也讓社會有另外一群人，他們在意的是自己名聲、財富、權力，隱約可以看到工作裡的漫不經心；引入前者，可讓企業強大，引入後者，可毀了企業！ 最大的諷刺是，後者總是野心勃勃，成為大家公認能夠提升公司的力量。

強大企業的全貌 / 建立一個強大的團隊陣容

團隊，結合一群人，經由團隊領導人的指揮與團隊成員彼此分工合作，以達成預設目標！

在領導人、團隊成員與目標三個關鍵字中，最常被大家忽略的就是目標！ 損害使用者利益、損害股東利益、損害同事權利、損害公司利潤的行為，就是一位失職的主管、一位失職的部屬，應該立刻處理！

狀況1、公司只應徵剛出社會的新人。

老闆給專案經理的全是沒經驗的新人。

分析1：首先，主管要搞清楚，公司主要是屬於「傳統機械式生產線」或「知識經濟生產」模式？ 景觀的工作，大多必須結合各成員不同的知識與技能，才能發揮綜效；如果這個專案都是沒有經驗的員工，就沒有太大的意義，除非那是個機械式生產的工作性質。

但考量公司收益與成本，我們也不能都花大錢請資深專業人員組成夢幻團隊，因為收益小於成本時就沒有意義。重新調整資深搭配資淺的組合比例後收益將大於成本，是主管的職責。

此外，另一個以團隊形式執行專案的目的，是讓組員間互相學習與成長，知識與技能的提升與習慣系統思考後，有助於收益增加。

狀況2、看似不錯的應徵者，用起來卻很弱。

看似不錯的公司，卻發現工作環境很糟。

分析2：「假」無益於未來發展！ 看績效、能溝通，才是徵才的王道！

公司的狀況「假」給應徵者看，未告知真實工作狀況應徵者做評估，將造成生產力下降、訓練成本增加與再徵才成本的浪費（主管失職）。

應徵者「假」給公司看，對未來職位將不能提供貢獻，造成公司、業主以及同事們的損失，如果主管置之不理，導致損失擴大（主管失職）。

那些是「假」？ 推薦人的話是假，如果推薦人不想擋應徵者的路，就不會據實以告；幹勁十足、漂亮外表、面試技巧高是假，這跟未來能否在這職位上有所貢獻，一點關係也沒有！

「績效」有哪些？ 包括成績單（某些工作表現的有效衡量指標）、智能測驗（適合處理新的、模糊不清的、多變的、多層面的事務與否）、快速設計（了解所需技能的水準、應徵者最拿手的工作、預測未來的表現）等，都是有效的甄選工具。

狀況3、你到哪間公司，其實都差不多啦！

分析3：沒錯，到哪裡其實都差不多，除非公司的職缺總是競爭激烈，才有可能找到A級人才；但這樣還不足以留住A級人才，除非主管、團隊總是夠卓越；但這樣還不足以留住A級人才，除非大家總是能誠實面對殘酷現實，並採取行動；但這樣還不足以留住A級人才，除非方向總是夠正確；但這樣還不足以留住A級人才，除非各種制度（系統）管理夠有紀律。

如果公司因應不良員工，而制定許多管人的制度，久而久之，竟把這樣的制度當寶，認為不管誰來都要遵循，這反而讓公司沒效率了；所以管人的制度應該修正成領導的策略，主管面對不同的狀況，採用不同的對策，以達成目標，例如面對不需管理 A 級人才，就應該提供好的工作環境（詳Ａ級人才）；公司應該回到提升個人績效與團隊績效的各種管理（系統）制度上，而不是用許多無聊的規定、製作一堆重複、愚蠢的表單規定所有人都這麼做。

掌握了對的發展方向，紀律的行動才有意義，否則就一路向西了。

如果公司面對各種殘酷現實，誤用一句「正面思考」就沒下文了，或者是一直抱怨別人的種種；這倒也輕鬆，不需做足功課，不須帶腦袋，因為開會時沒人會追根究柢的問，既使一問三不知好像也沒關係；沒有激發的對話與辯論，沒有事後檢討反省與分享，這種不清不楚容易混水摸魚的環境反而最容易打擊士氣！

新公司大概就像小孩子剛學會騎腳踏車的那一刻，興奮地踩著，突然看到前面的圍牆，卻不知道怎麼煞車、怎麼轉彎，就這麼撞了上去；很少遇到願意先厚植實力、深思熟慮、按部就班、經過一次又一次磨合、一次又一次累積經驗之後再加快速度的老闆。

以下狀況就很常見，一下子接了各式各樣的案子，待辦事項愈來愈多，人力不足，進度落後，品質變糟，更多事情必須重作，公司增加人力，但沒有時間好好面試、溝通、訓練，於是主管發現大小事都往他身上堆，得犧牲休息時間應付緊急事情，卻沒有產生後續績效；同仁發現需要花力氣去彌補新人的不足，更糟的是追求高標準的人才可能因而求去，情況愈糟。

所以，到哪間公司比較好？ 從「經驗法則」來看，或許歷經五次大起大落而屹立不搖的公司，會是一個比較好的選擇！

狀況4、如果凡事自己來，事業就無法擴展，想找人一起合作，又怕影響品質，損害消費者權益。

分析4：不管是要開個人工作室，還是要開公司，首重量力而為，要搞清楚有些目標因為無法一蹴可及所以叫遠景，也就是現階段公司內外狀況尚無法達到的；領導者必須認清各種狀況，分階段進行，每個階段都讓大家的能力向前一步，每個階段都創造出受市場歡迎的作品，每個階段都讓公司與投資人受益，這樣才有意義；才不會有「案子接太多，現有人力消化不完，或是妄想增加很多新人就能解決專案問題」的現象發生！

（以賺錢為優先、認為品質不重要、重視自己的名聲與權力的老闆，就另當別論了。）

因為從景觀設計構想到作品之間有個巨大的鴻溝，設計團隊在執行上有些東西需要調整，會有更深入的看法，新的靈感，會了解當地的工程技術水準，當地民眾特殊的使用行為，要掌握能控制的變數，盡量避開不能控制的變數，好事多磨的讓案子順利結束並頗受好評；所以這鴻溝並不像「傳統機械式生產線」大量應徵沒有經驗的作業員，就能馬上跨越的。

其次是日常訓練與品管要確實，才不會導致客戶流失；這裡的日常訓練僅包括處理專案所有工作從不會到熟練的輔導，並設定停留點以檢查其成果並給予具體修正意見，漸漸的讓其成果就如同你親自處理的那樣；對於智商、道德、價值觀、對於追求卓越的態度、思考的成熟度等輔導則不在範圍內，因為學校16年的教育無法達成的事，專案經理在短時間內如何達到！ 所以有關於訓練這件事情別無限擴大成，把部屬教到會，是專案經理的職責，或是把我教會，是公司的責任；這爭論必須回到專案工作的本質來看。

專案，有一個特定目標，透過一連串相關的任務，有效運用資源，在一定的時程、經費、品質內達成；如果輔導所需時間與成本超過專案的範圍，這專案團隊就應該解散，另外成立給薪景觀教學實習的專案比較合適。

狀況5、公司有很多規定只限制員工，但主管可以不遵守。

分析5：例如上班遲到主管可以不用扣錢等諸如此類的小事，如果沒有說清楚，並確認大家都已經理解的話，就等於在對整個公司傳達一個訊息，鼓勵大家找理由，要大家作好自我管理的原意遭到了扭曲；慢慢的很多工作變得毫無效率，因為只要找個好理由，主管也拿我沒辦法；逐漸形成一個穩倒的局面（有紀律的行動力下降）。

更糟的是，在這種環境的薰陶下，是非對錯的感覺會慢慢遲鈍，最後不知不覺中，行為舉止也會有這樣的風格，對未來工作生涯產生負面影響。

有關個性、價值觀等個人特質最難改變，只能自己樹立榜樣，日復一日持續下去，有些人的作風會慢慢改善，改變不了的或忍耐不了的，乾脆離開。

狀況６、動盪期。

分析６：組織一直處在重大爭論的漩渦中，有部分原因來至於主官交辦任務時沒有想清楚、說清楚，而部屬也沒有聽清楚，或者是大家只在茶水間聊一下，主管心想已把任務交辦完成，而部屬卻認為這只是隨口說說；團隊剛成立時，大家可都是客客氣氣的，試圖建立起可能的友誼，過一陣子，大家的真實個性顯現之後，就沒這麼容易處理了；所以，團隊成立之初最為重要，必須讓每個人清楚了解自己的能力與角色，比較容易渡過動盪期。

大家都曾內疚過，講錯話或做錯決定，這是因為在那當下是狀況外的狀態，但想清楚之後，就應該趕快告訴那個人，修正錯誤；大家必須意識到哪些是狀況外的話，聽聽就好，如果錯把隨口說說的話當真，或是當成公司政策，問題就愈來愈複雜了；大家也要意識到，當身體狀況差或太多事務需處理而無法分身時，別做決定。

主管在交辦任務時，應該與部屬面對面坐下來細談，否則會讓部屬有隨口說說，不必當真的印象，但這樣還不夠，必須確認部屬真的聽清楚，把事實與認知之間的扭曲降到最低。

狀況7、失去意義的活動。

分析7：達成目標的慶祝與感謝，對團隊有加分效果，也是很好的典範，這背後的意義是在告訴團隊成員，你的貢獻被看見了、被獎勵了；如果硬要其它還在趕工的團隊都放下手邊的工作，一起參與慶祝；或者這是大家都必須參與的訓練活動，就應事先做好調整，而非在這段期間又填滿新的工作；這除了影響別人工作或犧牲業主的利益之外，也在傳達一個訊息給公司所有人，公司不在乎工作品質、不在乎時程，適得其反！

狀況8、難以面對的績效考核。

分析8：讚美錯了，被人嘲笑太好騙，批評錯了，就會捲入重大爭論中難以收拾，我想大家都曾經歷過！ 這就是績效考核難的地方，主管必須做足功課，小心翼翼的面對大家，尤其是面對刺蝟員工的時候，另外，工作太忙難以分身的時候，也是造成績效考核遲遲未進行的原因之一，但績效考核又不得不做，因為這是在告訴公司所有人，公司注重品質與效率。

平常有落實非正式績效考核，定期績效考核就相對容易；非正式績效考核係指日常工作的檢討與具體回饋，例如錯別字數量減少、生產速度變快等；規劃未來一周的工作，讓部屬預作準備，例如閱讀相關資料增加處理相關工作的能力，或是發現部屬的個性不適合目前的工作，討論更適合的任務等。

經過多次提醒上次討論的內容，強調具體說明可以容忍的底線，並再次安排下次討論的時間，考核部屬後續的表現，如果沒有改進，就公事公辦，開始懲處，大家都沒話說。

狀況9、有關輔導轉職這件事

分析9：歷經了甄選、試用、輔導與調整後，但部屬還是繼續搞砸工作時，就應該馬上調整；從整體來看，主管雇錯人，又不輔導員工轉職，等於繼續變相懲罰和折磨同事、業主和股東們；同時也耽誤了不適任員工有更好的發展機會，並讓這名員工愈來愈沒有自信、愈來愈被動、愈來愈負面，是錯得很離譜的事！ 通常只要到適合的單位，就會有突出的表現（詳低谷與死胡同、Ａ級人才）。